Estratégia de Serviço

Criando uma estratégia de negócio centrada no cliente

Organizações de todos os tipos têm promovido a centralidade no cliente como elementos estratégicos centrais. Poucas delas, no entanto, realmente alcançam esse objetivo.

Desenvolver um negócio centrado no cliente exige uma mudança fundamental na forma de pensar, de medir e de lidar com práticas diárias em toda a companhia. Então, como é possível fazer com que organizações grandes, complexas e que funcionam em silos operem de forma centrada no cliente e no funcionário?

A falsa promessa de que a tecnologia resolve tudo

Nas últimas décadas, os altos investimentos em tecnologia que caracterizaram a estratégia de muitas organizações de serviços e produtos em parte falharam em entregar os resultados esperados. A promessa de que a tecnologia geraria eficiência, alinhamento e velocidade por si só não resultou em organizações eficientes, rápidas e relevantes.
A razão é muito simples: as organizações são compostas por seres humanos e tecnologia. E o fator humano, por muito tempo, não recebeu a atenção que deveria. Agora, há um novo entendimento segundo o qual, para construir organizações eficientes e relevantes, as perspectivas tanto do cliente quanto do funcionário precisam assumir o protagonismo nos processos de priorização e de desenvolvimento das iniciativas.

A lógica do cliente

Este não é um conceito novo. Tanto o mercado quanto a academia reconhecem e valorizam a necessidade de se ter foco no cliente e no funcionário há, pelo menos, 50 anos. Então, por que isso, de fato, não está acontecendo? Por que ainda temos empresas que enlouquecem seus clientes e organizações que alienam e frustram seus funcionários? Muitas das companhias de hoje foram construídas em uma era industrial, na qual a lógica dominante era a do produto.
Impulsionadas pela eficiência, pelas margens decrescentes e pela crença de que a tecnologia é o principal motor da inovação, essas organizações desenvolveram mecanismos de controle rígidos nos quais modelos como o Stage Gate se destacavam.

A centralização no cliente representa uma lógica alternativa, que pode ser vista como uma concorrente dos modelos dominantes existentes (embora a gente acredite que elas possam coexistir em harmonia). A lógica do cliente é impulsionada pela experiência do cliente e pela crença de que um profundo entendimento das pessoas que você atende é o elemento mais importante da inovação.

A lógica do cliente não oferece apenas um modelo alternativo para ser competitivo e relevante, mas um conjunto de valores e crenças que desafia as pessoas a pensarem uma nova forma legítima de operar. Alguns chamariam isso de mudança cultural.

Construa, faça, aprenda, adote. Depois, reinicie o ciclo atingindo um público cada vez mais amplo

Se você decidir usar o Design como um meio para estabelecer o foco no cliente e no funcionário, há, de acordo com nossa experiência, cinco iniciativas que você terá que tomar:

1. Construa um ambiente sustentável para o Design: é necessário existir uma estrutura que permita à empresa adotar o Design, incluindo processos e modelos de trabalho. Isso engloba diversos elementos-chave, como um plano de negócios claramente definido que contemple tanto a centralização no cliente quanto o Design, além de um modelo operacional que permita a adoção da abordagem e a definição de novas métricas.

2. Faça projetos: prove o valor do Design na prática o mais rápido possível. Especialmente no início, é importante escolher os projetos certos para começar — pequeno o suficiente para ser executado com rapidez e visível o bastante para ser notado pelas partes interessadas em contribuir e participar.

3. Aprenda por meio de treinamentos: todos devem ter uma compreensão básica do pensamento do Design. No entanto, públicos distintos precisam atingir níveis diferentes de conhecimento. Os tomadores de decisão, por exemplo, devem entender o valor de se ter foco no cliente e o potencial impacto para a organização. Os clientes internos, por sua vez, precisam saber como usar o Design dentro de seu contexto para atingir resultados.

4. Adote a abordagem no dia a dia do negócio: possibilita novas formas de trabalhar nos espaços da organização. Proponha, por exemplo, novas maneiras de priorizar mudanças.

5. Repita em ciclos: comece com um público reduzido de pessoas nas quais você confia, mostrando valor e, aos poucos, amplie seu alcance, ciclo após ciclo.

Design, artefatos e histórias

A introdução da lógica do cliente em um ambiente organizacional inevitavelmente desafia o status quo. Essa tensão se torna tangível e visível na maneira como as pessoas priorizam projetos, (não) alinham metas e objetivos e (não) colaboram para o desenvolvimento de produtos e serviços, para citar apenas alguns exemplos. É aqui que o Design entra em cena. O Design é um meio poderoso para apoiar a introdução de uma lógica do cliente e também para difundi-la. Ele faz isso por meio de dois elementos principais: artefatos visuais e histórias bem contadas.

Artefatos visuais são, por exemplo, jornadas do cliente, blueprints, storyboards e protótipos. Eles são necessários para “fazer as coisas acontecerem” nas organizações. São definidos o suficiente para serem reconhecidos como os mesmos objetos por diferentes públicos, mas flexíveis para que cada público possa usá-los de acordo com suas próprias necessidades.

Além disso, oferecem uma linguagem visual comum que evita interpretações equivocadas. Os artefatos permitem, ainda, uma representação compartilhada do conhecimento entre pessoas com diferentes valores, bem como facilitam a transformação do conhecimento.

As histórias, por sua vez, são narrativas curtas simplificadas que representam uma ideia ou uma experiência real. Elas têm o poder de dar vida à imaginação dos indivíduos e da organização em segundos.

Uma boa história fica na cabeça das pessoas: uma vez contada, ela ganha vida própria, passando de pessoa para pessoa e alcançando cantos da organização que não seriam alcançados de outra forma. Tanto os artefatos de Design quanto as histórias permitem que seja estabelecida uma linguagem compartilhada, coordenando e alinhando perspectivas fundamentalmente diferentes.

8 armadilhas comuns na centralização do cliente

Refletindo sobre as experiências coletivas de nossos clientes, percebemos 8 armadilhas comuns que podem surgir no processo de centralização do cliente:

Ritmo irreal – Não dá para resolver tudo ao mesmo tempo. Acelerar demais pode criar complexidade, causando confusão e desperdiçando recursos.

Apostas equivocadas – Não escolher projetos iniciais que já evidenciam benefícios, o que pode estimular ceticismo na equipe.

Responsabilidade desalinhada – Falta de clareza sobre quem é o responsável pelas tomadas de decisões e priorizações de design.

Troca de líderes – Líderes podem mudar com o tempo, por isso você deve sempre ter um pitch de negócios em mãos, pode ser necessário vendê-lo novamente. E novamente.

Mudanças paralelas – Resistência em reconhecer outras iniciativas de mudanças e melhorias acontecendo paralelamente, criando competição por financiamento e recursos.

Articulação de valor – Dificuldade em medir e evidenciar os benefícios resultantes diretamente da abordagem de design, especialmente ao comparar o seu valor com o de outras abordagens.

Desconforto cultural – Incerteza, iteração e caos costumam ser desconfortáveis, no entanto, fazem parte do processo e precisam ser gerenciados.

Entendimento escasso do cliente – A falta de entendimento sobre quem é o cliente e como os atores que compõem o ecossistema se relacionam entre si.

“Em 2020, experiências ruins do cliente destruirão 30% dos projetos de negócios digitais”. Goasduff, L. (2019) Is your organization customer centric? Gartner

Reconhecendo legados do design

No centro dessa jornada, deve haver o reconhecimento de que você não está introduzindo o design na organização pela primeira vez, pois as pessoas projetam o tempo todo. Você pode até não considerar que esse tipo de design um bom design, mas ele existe. E as organizações estão cheias de legados de design que precisam ser reconhecidos e aproveitados [3].

A lógica do produto dominante tem suas próprias regras e verdades de design. Mudar de uma lógica para outra levará tempo, mas é possível encontrar um equilíbrio para que coexistam por um longo tempo. Respeitar o existente e construir sobre ele é a verdadeira chave para o sucesso.

É uma maratona, não um sprint

Já vimos grandes organizações, muito complexas em silos, atingirem o objetivo de se tornarem centradas no cliente, mas é um processo que nem sempre acontece na velocidade que esperamos. É importante reconhecer que esta é uma maratona e não um sprint. E, portanto, precisa ser planejada como tal.

Mudar para a lógica do cliente desafia o conjunto de valores e crenças que conduz o comportamento das pessoas, além de questionar processos, sistemas e modelos de trabalho bem estabelecidos no core da organização. Então é preciso ter um plano a longo prazo, lhe dando tempo e espaço para respirar, até porque o valor é maximizado quando existe uma aderência mais abrangente e isso não acontece da noite para o dia.

O design é um esporte de equipe, portanto, quanto maior a participação das pessoas, maior a aderência. Seja paciente e firme em sua abordagem, ousado quando necessário e orgulhoso de todas as pequenas conquistas pelo caminho.