centralidade no cliente
Centralidade no Cliente

Conheça as etapas para atingir a maturidade em centralidade no cliente

Em março, lançamos uma ferramenta que mede o nível de maturidade das empresas em relação à centralidade no cliente. Este artigo ajudará você a entender a estrutura e os insights sobre os quais essa ferramenta é construída.

Nosso framework de centralidade no cliente

O Design do Serviço é fundamental caso você tenha como meta alcançar a centralidade no cliente. É sabido que o Design pode ajudar a criar produtos desejáveis e ótimas experiências. Ao longo de nossos 19 anos de estrada, percebemos também como o Design de Serviço é crítico para a construção de organizações e de culturas orientadas para o cliente. Por isso, nos últimos três anos, desenvolvemos, testamos e replicamos um modelo para entender as etapas essenciais que ajudam as companhias a se moverem em direção a uma lógica que seja norteada pelo cliente.

Cultivar uma lógica de cliente exige novos recursos e mudanças de mentalidade. É fundamental também repensar a estrutura organizacional, os processos de planejamento, as formas de trabalho e os sistemas de incentivo. Nossa estrutura reúne esses componentes que, juntos, impulsionam a centralidade no cliente.

No centro da estrutura encontra-se o Design, elemento imprescindível que muitas vezes está ausente em outros modelos de maturidade. O Design sozinho, no entanto, não é a solução completa, precisando, desta maneira, da colaboração de outros domínios. Assim como é impossível subir um prédio com um tijolo, você não pode construir uma lógica de centralidade no cliente com apenas um componente. O sucesso reside na ativação coordenada de todos os componentes e na interconexão deles.

 

  1. Estratégia e visão do cliente: a jornada começa com uma visão clara da experiência que sua organização deseja oferecer aos clientes. Você deve delinear claramente por que a mudança é necessária, explicando os benefícios a serem ganhos e o valor a ser criado.

    Ter uma estratégia clara e um roteiro explicando como e quando você fará a mudança o ajudará a integrar seus planos a outras iniciativas de mudança estratégica. Eventualmente, a centralidade no cliente deve se tornar o “capítulo principal” em seu livro de estratégia.

 

  1. Mentalidade centrada no cliente: este componente está diretamente relacionado à cultura, algo extremamente difícil de mudar. Você precisará de grandes aliados: pelo menos um líder sênior que realmente acredite na importância de adotar a perspectiva do cliente e no seu valor para o negócio.

    Uma transformação dessa natureza não pode acontecer apenas por meio de uma abordagem “de baixo para cima”. O endosso dos patrocinadores deve ficar claro por meio dos projetos que financiam, da linguagem que usam e das histórias de sucesso que contam.


A cultura é reforçada por meio de histórias. Você precisará de algumas delas muito bem elaboradas que descrevam o valor dessa forma de trabalhar para diferentes setores da organização. Essas histórias provavelmente terão como base a visão dos clientes e os esforços bem-sucedidos na melhoria da experiência deles. Elas se tornarão a espinha dorsal de suas iniciativas de comunicação e engajamento. 

 

Finalmente, haverá implicações para algumas práticas de RH. Você pode ter que definir novas funções, estruturas de equipe ou treinar e aprimorar a força de trabalho atual. Provavelmente, será preciso definir novas formas de incentivos que estimulem o trabalho entre silos e cujos resultados estejam baseados no cliente, não nas funções separadamente.

  1. Modelo operacional de Design: será preciso definir quem é o responsável por projetar a experiência do cliente — de ponta a ponta. O modelo operacional deve delinear quem está na(s) equipe(s) de Design, como esses indivíduos estão posicionados na organização e como eles interagem com outras unidades.

    Este último ponto é particularmente importante, pois as empresas tendem a ser organizadas em torno de funções e/ou produtos, em vez de serviços. O Design de Serviço requer várias funções (como Design, Análise de dados, Modelagem de processos, CX , Operações, Digital e TI) para trabalhar em conjunto e, assim, monitorar e melhorar a experiência do cliente.

    No entanto, você rapidamente vai perceber que as pessoas não são incentivadas e, portanto, não estão interessadas em trabalhar dessa forma. Esta é provavelmente a mais difícil de todas as metas: definir um modelo que estimule as pessoas em toda a organização a colaborarem — contribuindo para a experiência completa do cliente —  e não se restringirem apenas às suas partes.

Ao definir o modelo operacional apoiado no Design, considere especificamente como e onde ele se conecta à estrutura e aos modelos mais amplos da empresa. É recomendável pensar sobre:

A. Estrutura Organizacional: onde o Design se situa na organização? Por exemplo, ele participa de decisões estratégicas? Operacionais? Processos de mudança? Cada uma dessas funções obedece a regras ligeiramente diferentes e é financiada de maneiras distintas. Isso quer dizer que o Design deverá seguir as normas e contribuir para os objetivos da função na qual se enquadra.

 

B. Influência: em qual estágio da tomada de decisão o Design está envolvido? O Design tem voz na definição da direção estratégica?

 

C. Colaboração: como o Design colabora com outras funções como, por exemplo, análise de dados, modelagem de processos, operações, equipes digitais? As prioridades são definidas em conjunto? A colaboração acontece de forma regular ou apenas por meio de projetos?

 

D. Comissionamento e financiamento:  como o trabalho de Design é financiado? Como os projetos conduzidos pelo Design são encomendados e por quem? Qual é o modelo de engajamento em relação ao Design dentro da organização?


E. Governança: quem é responsável por monitorar a qualidade das experiências e/ou dos serviços do cliente? Quem são os principais tomadores de decisão que decidem as prioridades? Quais são os mecanismos para conduzir a tomada de decisão? Como as pessoas serão incentivadas a colaborar em benefício da experiência de ponta a ponta?

 

F. Competências: quais as principais habilidades que os designers precisam? Quais competências são necessárias, em um sentido mais amplo, para trabalhar de uma forma mais centrada no cliente?

 

  1. Excelência em Design: uma transformação desse tipo não requer apenas Design, mas um bom Design. Muitas vezes, as organizações no início desta jornada contratam uma equipe de designers inexperientes que desconhece o que é necessário para levar o cliente ao cerne da tomada de decisão organizacional.

    Uma liderança de Design forte é, portanto, crítica. Grandes líderes de Design conhecem as partes interessadas, as políticas, os objetivos, os desafios, as proposições e a arquitetura geral de negócios da organização que atendem. Eles devem ser exímios contadores de histórias e agentes de mudança experientes, com forte liderança e habilidades de influência.

 

O pilar da excelência em Design começa com princípios que nortearão qualquer trabalho relacionado à área. Ele também descreve um processo de Design claro adaptado às necessidades e às formas de trabalho da organização, além de uma biblioteca de padrões reutilizáveis. Juntos, essas ferramentas e artefatos compartilhados garantem que haja uma maneira acordada de fazer as coisas e com as melhores práticas que ajudem a garantir resultados consistentes e de alta qualidade.

5. Insights e métricas: os dados e os insights do cliente são fundamentais para facilitar os projetos e as tomadas de decisões centrados no cliente. Os dados e as percepções qualitativas e quantitativas do cliente devem, portanto, estar disponíveis de forma centralizada, permitindo que qualquer pessoa na organização tenha acesso a eles.

Juntamente com os dados, um dos principais elementos deste pilar é uma estrutura de métricas que descreve o cliente, o negócio e os resultados operacionais que você está tentando alcançar, além dos indicadores que usará para compará-los. Painéis de controle de experiência do cliente e outras ferramentas digitais também permitirão que você avalie os resultados e monitore a integridade de seus serviços. Veja um exemplo em nosso artigo Conheça seus serviços.

  1. Implementação: a capacidade de uma organização de entregar projetos de mudança de maneira eficaz é crítica para a centralidade no cliente. Afinal, serão necessários aprimoramentos contínuos e, às vezes, transformações de seus serviços conforme as necessidades do cliente, as condições de mercado e a evolução dos recursos tecnológicos.

    A experiência do cliente e os artefatos de Design de Serviço devem ser incorporados em todo o processo de entrega de mudanças – desde o estágio de ideia até a implementação. Este pilar também considera como você escolhe os projetos certos em primeiro lugar – quão alta é a voz do cliente em seu processo de priorização?


Centralidade no cliente na prática

Muitas organizações não têm uma articulação única e compartilhada de todos os serviços ou jornadas que fornecem a seus clientes. E muitas vezes elas não entendem sequer como esses serviços chegam às camadas operacionais para entregar valor nem como a entrega desses serviços é sentida por seus colaboradores.

Nossa abordagem de centralidade no cliente ajudará você a entender esses imperativos. Ela descreve os principais componentes que você precisa considerar à medida que avança para uma lógica direcionada ao cliente. Nosso diagnóstico de centralidade no cliente pode ajudá-lo a identificar as áreas que precisam de mais foco em sua organização e fornecer algumas ideias sobre como — e por onde —  começar.

A centralização no cliente é um modo de vida, uma cultura, uma abordagem para administrar sua organização. Não se restringe, desta forma, a uma equipe, a um projeto ou a um programa, embora geralmente comece como um desses. Trata-se de ativar e liberar o poder (de forma coordenada) de toda a organização para um propósito comum. 

Portanto, não é rápida nem fácil – como a maioria das transformações – mas, se bem feita, vale o esforço. Para começar, você deve entender claramente o que está tentando alcançar, ter maneiras de medir isso e se preparar para o longo prazo.