Centralidade no cliente ao fugir de crises
– Adaptação sobre centralidade no cliente ao fugir de crises para o público brasileiro do texto de Wim Rampen por Luis Alt
Como profissional de CX trabalhando a centralidade no cliente, você é alvo quando há alguma mudança ou aquele que as lidera?
Em um cenário de crise, as equipes de CX possuem um valor inestimável para as organizações. No entanto, com muita frequência, estas equipes não estão estrategicamente posicionadas para fazer a diferença dentro da estrutura organizacional, o que faz com que profissionais de CX sejam uma mira fácil na hora de cortar os custos.
Mas não se preocupe. Com uma estrutura correta, você estará mais perto de atingir seus objetivos estratégicos: uma fundação centrada no cliente para tomadas de decisões baseadas em dados para cortar custos e fazer investimentos, priorizar iniciativas estratégicas e buscar a excelência operacional.
Você é um alvo ou alguém que guia a mudança?
A única certeza que temos neste momento é que a crise econômica atingiu a quase todos. Superada a pandemia global, entramos no Brasil em um cenário de muitas incertezas, somando uma guerra que afeta indiretamente ao mundo todo a um contexto político ainda difícil de ler. Este cenário faz com que as lideranças das organizações observem atentamente seus desdobramentos, aguardando para tomar decisões mais firmes sobre como dar seus próximos passos. E o que muita gente se pergunta agora é: até onde essa crise pode chegar e por quanto tempo deve continuar?
Ainda vamos descobrir a resposta para as perguntas acima, mas todos sabemos o que significa uma crise: aumento do desemprego, consumidores mais endividados que gastam menos e empresas que se sentem pressionadas para reduzir seus investimentos.
Neste cenário, reduzir custos torna-se, em muitos casos, inevitável. A redução de custos e o cuidado com o caixa tornam-se objetivos sagrados. Geralmente, o orçamento de marketing é o primeiro a ser cortado, mesmo que não seja a coisa mais sensata a se fazer. Ao mesmo tempo, os orçamentos operacionais e os investimentos se tornam mais aparentes, sendo as iniciativas para cortar custos uma prioridade.
Muitas vezes isso se dá porque não há clareza sobre o que esperar como consequência destes ajustes no negócio, ou até mesmo porque a centralidade no cliente é vista como algo “legal mas não fundamental”. Isso acontece porque a área de CX, na maior parte dos casos, não está estrategicamente posicionada, apesar do foco no cliente poder ser encontrado em todos os documentos estratégicos da organização. Com estes movimentos, se ninguém prestar atenção, a experiência proporcionada aos clientes pode desmoronar.
Por outro lado, se conduzido corretamente, uma crise pode ser uma grande oportunidade de criar uma base forte para uma cultura centrada no cliente na organização, fazendo com que a organização (e o time de CX) consiga sair da crise ainda mais forte. Então, está na hora de começar a guiar essa mudança sobre a centralidade no cliente, em vez de ser apenas um alvo dela.
Esqueça o que você achava que sabia
É importante ter em mente que tudo o aquilo que você considerava importante antes da pandemia deve ser repensado. Muita coisa mudou como resultado desse tsunami que chocou o mundo e a sociedade. Seus clientes também foram afetados. Após um período de tamanha transformação e incertezas, tudo o que antes era considerado uma “verdade” deve ser questionado novamente.
Isso quer dizer que muitos projetos que você lutou por anos para tornar realidade podem não mais fazer sentido ou gerar valor para o cliente e para sua organização. Se você se apegar ao que existia antes da crise, é provável que você perca o tato do que CX pode representar agora.
Em vez de se basear no que você pensa ou acha que sabe, como um especialista em CX você pode prestar um enorme serviço à sua organização neste momento. Para fazer isso, você deve buscar conhecer, por meio de evidências, as novas verdades para utilizá-las como base para a estratégia de curto e médio prazo.
1º passo: volte ao básico
A primeira coisa que um especialista em CX tem que trazer para uma organização é a voz do cliente. Por isso, é importante garantir que esta voz seja ouvida em alto e bom som.
As pesquisas de satisfação (CSAT) e de NPS servem de base, mas não são suficientes. É provável que o comportamento dos clientes tenha mudado. Portanto, é importante mapear como essa mudança aconteceu e em qual nível. Para isso, entre outros passos, é importante saber alguns pontos fundamentais sobre a jornada desse cliente:
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Quais canais e pontos de contato foram mais e menos utilizados neste período?
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As interações nestes canais foram de clientes ou de não clientes?
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Que produtos ou serviços foram mais e menos populares e como foi sua utilização?
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Quais jornadas passaram por mais mudanças, e estas alterações são temporárias ou permanentes?
Imagem ilustrativa.
É possível fazer bom uso do ciclo de vida do cliente e da estrutura de jornada para esta análise, e se a organização ainda não possui esta visão, agora é um bom momento para estabelecer essa base. Com alguma preparação e poucos workshops, as equipes de CX podem estabelecer um bom ponto de partida para que todos na organização possam trabalhar nesta construção. É possível iniciar com uma jornada importante, mas pergunte-se o quanto ela ainda é tão importante assim.
Com essa estrutura, é possível identificar rapidamente onde estão os maiores pontos de dor e o que mudou. Essas informações devem ser disponibilizadas para toda a organização, trazendo a real perspectiva do cliente em vez de uma visão fragmentada por silos corporativos.
A partir do momento em que se tem esses dados reunidos em um só lugar, é importante continuar incentivando e monitorando esse quadro semanalmente. Dessa forma, você será capaz de identificar tendências e continuar alimentando a organização com informações valiosas e pontos de melhoria.
2º passo: Cocrie intervenções de curto prazo que sirvam ao cliente e a empresa
Mesmo com informação relativa à mudança de comportamento e da experiência do cliente, você ainda não chegou ao ponto principal. É importante lembrar que a organização também tinha outras prioridades antes da crise. Por isso, também é necessário mapeá-las cuidadosamente para que sejam levadas em consideração antes de determinar onde (e quando) os investimentos em intervenções na experiência do cliente serão necessários.
Gostamos de combinar tudo isto e os dados da etapa 1, na matriz abaixo, elaborada por Bill Price (autor do livro “The Best Service is no Service”), para ir dos dados aos aprendizados.
Baseado na matriz de valor-irritação de Bill Price, em seu livro “The Best Service is no Service” (“O melhor serviço é nenhum serviço.”).
Nesta matriz, todas as interações/percursos (comuns) são traçados em dois eixos: valor para a organização e valor para o cliente. O interessante desta matriz é que se torna evidente que os interesses de ambos podem ser conciliados e a estratégia desejada por quadrante fica muito clara. Isto dá à organização um norte quando pode parecer não haver um a respeito da centralidade no cliente.
É fundamental trazer o máximo possível de dados concretos para preencher adequadamente a matriz. Além disso, organizar workshops com stakeholders internos e realizar entrevistas com os clientes, pode ser um excelente passo para incluir informações qualitativas à matriz.
Com a visualização preenchida, é possível – mais uma vez em conjunto com os stakeholders – desenvolver um roteiro de intervenções que terão impacto durante o ano para o cliente e para a organização. Além disso, esse trabalho também é importante para avaliar e pausar as iniciativas em curso que não devem gerar um impacto suficiente. Desta forma, o foco é direcionado apenas para as coisas que realmente importam para a organização.
Uma vez que ainda há muita incerteza sobre como será nos próximos anos, as iniciativas suspensas podem ser novamente avaliadas em outro momento.
Ao concluir esse roteiro da experiência do cliente, ao longo do ano será possível implementar efetivamente as intervenções, acompanhar a evolução e trabalhar numa revisão fundamental da visão e da estratégia a médio prazo.
3º passo: Desenvolva uma forma de trabalhar que facilite a tomada de decisão
Uma vez que os primeiros passos tenham sido conduzidos corretamente, a área de CX acaba de conquistar um papel importante para informar a tomada de decisões sobre intervenções e investimentos que afetam diretamente a experiência do cliente (e quais não afetam?).
Quando a crise é superada, as pessoas e as organizações tendem a voltar às velhas formas de trabalhar e de tomar decisões. Sendo assim, como forma de seguir com o objetivo de ser uma organização que considera a centralidade no cliente, é importante que, mesmo após a crise, as ferramentas desenvolvidas pelo time de CX (o ciclo de vida e a visão de jornadas, o painel de tendências de CX, a matriz e o seu modelo de priorização) sigam sendo os elementos principais de tomada de decisão em sua organização.
Esta forma de trabalhar em conjunto para fazer escolhas também merece uma atenção constante. É necessário pensar cuidadosamente sobre quais stakeholders devem se envolver no processo de tomada de decisão para que as ações com foco no cliente continuem. O papel de CX deve ser estratégico e claro na estrutura da organização, estabelecendo uma base sólida sobre a centralidade no cliente, podendo gerar resultados positivos gerando valor para ambas as partes – cliente e empresa.
4º passo:Prepare-se para a próxima fase com cenários de serviço
Se você começar com o passo 1, sem dúvida haverá pessoas na organização pedindo por uma visão clara, como uma ‘estrela norte’. A principal razão pela qual você não começa definindo essa visão é que perde-se um tempo valioso definindo impactos de curto prazo. Além disso, as três primeiras etapas fornecem os dados, percepções e suporte necessários para definir uma boa visão e estratégia compartilhadas. Os cenários de serviço são um excelente ponto de partida para isso.
Por um lado, os cenários de serviços oferecem uma visualização sobre o futuro do serviço e seu conceito, enquanto mantêm em aberto várias opções ou possibilidades que dependem da forma como o futuro se desenrola. Pense, por exemplo, em opções que só são desenvolvidas a partir do momento que fica mais clara a velocidade com que novos canais são abraçados, ou em que determinados produtos apresentam crescimento. Esses cenários servem como base para experimentos que ajudam a testar e validar suposições sobre no mundo real.
A figura abaixo mostra como isso poderia funcionar pela nossa experiência:
Complementados com dados estimados sobre volume, necessidade de investimento, retornos e economias potenciais, os cenários de serviços fornecem uma boa base para trabalhar nos orçamentos dos próximos anos . E uma coisa certa é que os orçamentos devem ser elaborados mesmo em tempos incertos.
O mundo e as organizações daqui pra frente
Como estará o mundo daqui a seis meses? Quem pode dizer isso? As equipes de CX têm a oportunidade de dar um passo sólido em direção a uma organização realmente centrada no cliente, usando a única “verdade” que todos podem se apoiar: o comportamento e a percepção do cliente. Ao orquestrar tomadas de decisões apoiadas em ciclos de vida e jornadas do cliente, assim como em cenários de serviço, a visão estratégica pode ser, pouco a pouco, ampliada para o médio e longo prazo, tornando a área de CX fundamental neste processo.
Entenda melhor sobre a Centralidade no Cliente e como podemos levar o Design para dentro da sua organização, para guiar a mudança de fora pra dentro.